銷售業務培訓，僅半年業績達成104.5%怎麼做到的？！【培訓案例實務】 -k8凯发官方app下载

文 | 徐薇  綠葉製藥高級培訓經理、倪玲芳培訓主管、厲琨編輯《培訓》雜誌

2022年初，新研發上市了一款用於治療精神分裂症的微球製劑。隨著市場的快速推進，銷售專員極需掌握科會簡報機會，以應用到實際的推廣當中。但現狀是，銷售專員以往習慣靠客情推廣成熟產品，欠缺科會推廣技巧，不少人缺乏獨立進行科會分享的經驗，並且未掌握新商品的推廣內容。和事業部溝通後，綠葉製藥培訓團隊決定透過「百家爭鳴實戰科會比賽專案」（以下簡稱「百家爭鳴專案」）提升銷售專員的學術推廣能力，達成業務目標。

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part.1 從需求溝通出發，衡量能力差距

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為業務賦能之初，很多培訓人遇到的第一道坎就是「需求溝通」。究竟如何從業務部門提出的需求表像去深挖背後的深層問題，成為了難題。綠葉製藥在這一方面卻相當遊刃有餘，主要在於日常工作中就打下了與業務部門密切交流的扎實根基。綠葉製藥專門設置了銷售培訓部，其成員日常工作中需要隨銷售協訪溝通，同時參與業務會議；很多講師更是業務出身，從銷售一線成長至今。

因而，培訓人員對銷售的情況非常熟悉，透過細緻觀察，以及關於業務的反復溝通，確認其目標、全年規劃，深入挖掘和定位真實需求。銷售業務也會在日復一日的協作交流中，更加信賴培訓夥伴，主動和培訓部門溝通自己的想法。由於日常信任的良性積累，在百家爭鳴專案設計前期，培訓部門與事業部順利就專案目標達成了共識。

• 遠期願景：打造一支有戰鬥力的專業推廣團隊，勝任未來在精神和神經領域一系列新產品的學術推廣。
• 3個月目標：提高神經系統藥物事業部學術專員的演講結構水準；提升實際工作中科會的成效。
• 專案產出：人人召開一場真實有效的科會。

參照以上目標，培訓部門基於當前銷售業務的現有能力，評估了其中差距。在知識掌握方面，尚處於「瞭解」「知道」的層面，並沒有掌握到可以熟練運用的程度。在實際應用方面，如果只進行模擬科會，那只是「做了這件事」而已，不清楚在實際情況的效果，必定會和成功的真實科會的定義與標準存在差距。

考慮到種種因素，培訓部門以「以終為始」的邏輯，將百家爭鳴專案設計為全線上運營的模式，根據目標和產出來設計專案方案，同時注重線上參與的體驗感。與以往科會演講比賽專案最大的不同是，百家爭鳴採用了真實科會進行評比，並加入「跟進科會成果」環節，真正做到訓戰結合，貼合業務實際工作場景。專案設計過程中，培訓部門秉持著與利益方充分溝通的原則，還在學員當中進行了內測，充分評估可操作和針對性，追求簡單而有效。

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part.2 三階段打造業務銷售精英

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秉持著「學、練、評、思、用、跟」的循環思考方式，百家爭鳴培育專案分三階段進行。每個階段保持連續性又相互獨立，可以隨需調整，靈活敏捷。其中，第一階段模擬科會真實場景；第二階段圍繞開展真實科會；第三階段評核回饋、舉辦總決賽，並推廣優秀案例，用最終實踐來檢驗學習成果。

結合學習與演練

培訓部門將「學」和「練」安排在專案第一階段，解決銷售業務還沒有完全熟練掌握產品知識的問題。選手需要先線上學習瞭解有效的科會簡報技巧，然後再進行模擬練習。練習合格後，即可上傳自己的試作科會影片到線上平臺。知識準備環節透過直播進行，由新藥產品經理講解新簡報，同時聯合醫學部答疑。隨後，線上學習平臺會解鎖科會簡報技巧微課和科會演講範例影片，供選手類比參考。

科會商務簡報技巧微課是過往由培訓部門基於銷售的技巧點進行設計、由外部公司製作為動畫形式的現成課程。其中，培訓部將日常科會簡報中會遇到的問題和困難，例如成功科會需要的幾個階段、每個階段的注意要點等，都編寫進微課腳本當中，最終以動畫形式呈現。演講範例影片則由產品經理進行示範，錄製後進行相關剪輯。科會目的提交後，地區經理組織小組演練並錄製影片，培訓部門和區域市場協助演練，進行回饋。

這一階段，每個選手都需要參與演練，平均每人須錄製3次影片。他們各自將影片上傳到線上平臺，隨即由地區經理對其進行交叉互評，評選出每個小組最優選手。第一階段收尾時，選手需要提交個人總結與反思。

充足備戰後的「真槍實彈」

為了解決銷售實際運用產品知識的問題，百家爭鳴培育專案安排選手前往醫生的實際工作情境，開一場真正的科會。在過往的科會演講中，培訓部門發現銷售雖然經過大量練習後上臺演講比較順利，但在實際科會中並非只單純地介紹一遍產品知識即可，還有可能遇到一些實際場景中才會產生的挑戰。銷售需要具備應對這些挑戰的能力。

為此，培訓部在召開真實科會之前，為選手安排了準備環節。他們需要自己制定科會計畫，明確背景和目的，上傳到線上平臺。培訓部也邀請了業務專家直播分享如何召開一場成功的科會。科會開展前一周，選手完成準備表，過程中由培訓部門提供完善的工具，並在與各地區經理進行充分的前期溝通後，由相應的地區經理輔導選手進行實操錄製。

部分科會採線上進行，但整體流程和參與方都與線下科會沒有不同，包括醫院裡的醫生。選手在真實現場的表現會被錄製下來，上傳到線上平臺。後續，學員需要根據客戶的回饋來評估是否達成科會目的，並線上上平臺完成會後跟進討論。培訓部則基於學員現場的行為表現，以及事後的具體行動，來判斷該學員是否已經可以真實掌握所需技能，是否能夠打動客戶。

在總決賽中再次賦能

開展最終的總決賽之前，百家爭鳴專案安排了地區經理交叉互評環節，促進良性競爭以及學習生態圈的打造。為此，地區經理積極參與專案，並帶領團隊多次練習。在練習類比階段和真實科會階段，地區經理都可以根據10個維度，從內容和技巧出發，對學員表現進行回饋和打分。 

透過地區經理交叉互評，四大區各自篩選出最佳選手，參與線上總決賽。培訓部門設置了兩大評委團，專家評委團包括每個大區邀請的一位元醫生（即外部客戶），以及市場部、業務負責人、培訓部門人員；大眾評委團以銷售人員為主，須觀摩優秀選手的演講之後在評分程式中投票，相當於又一次學習了精湛的演講技巧。

四位參賽選手按照抽籤順序進行科會演講，每人演講結束後由本區域和另一個區的醫生進行點評。每位醫生需要點評兩位元選手——本區域和跨區域，如南區和北區交叉互評，東一區和東二區交叉互評。大眾評委和專業評委每人擁有兩票名額，須掃碼投票。為了烘托比賽的氛圍，培訓專案組會在大螢幕上及時公開比賽結果，當場票選出冠軍。

比賽結束後，培訓專案組還會持續跟進後續事宜，例如精選獲獎的演講影片，剪輯後放在內部學習平臺推廣，供眾人學習。在大區內，銷售學員可以看到他人的影片，並向他人學習和交流心得。本專案使用線上模式，操作簡潔明瞭，成本低，學員體驗佳。同時，線上運營保證包含銷售全員，跨越了地域和時間的障礙。

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part.3 不能僅靠一次培訓專案就達到成效

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百家爭鳴培育專案結束後，主推的新藥上半年業務達成率為104.5%，超出公司預期並高於其他事業部。其他事業部紛紛借鑒本專案的設計思路和經驗，即將展開新的培訓嘗試。事實上，達成理想的業培融合效果，並非一朝一夕之事，不是僅靠一次培訓專案就能做到，更要著重日常的累積。

每年，綠葉製藥規劃了全年重點業務目標和戰略側重點後，培訓部門會積極熟悉瞭解。過程中，培訓人員與業務部門的一把手、經理層級、專業層級，以及市場部的同事進行溝通訪談，梳理出業務人員目前的能力與業務戰略目標之間的差距，以及需要聚焦的對其最有幫助的關鍵點。隨後，根據已有資訊策劃培訓方案，且持續溝通和交流。由於業務策略和目標，會隨著實際情況而變化，培訓方案自然也要隨之而變。

培訓部門在產出全年的培訓框架後，會對上半年進行較為詳細的計畫，並且每季度根據需求變化及時進行調整。有了良好的業務培訓溝通機制，培訓部門和業務部門之間的溝通會順暢很多。只要培訓部門確實為業務部門解決了問題，帶來業績的提升，業務部門就會意識到培訓是一種珍貴資源，自然會願意支援和配合培訓工作。綠葉製藥內部便形成了這樣的良性循環。

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當然，即便已打下良好基礎，整個推進的過程也一定一帆風順。綠葉製藥培訓部門遇到的困難在於，不同層級的業務人員，看到的問題和表達的需求是不一樣的。事業部負責人、大區經理、一線代表、市場部等，他們各自有不同的需求重點。例如，一線更關注有助於具體落地的實實在在的工具，比如客戶管理的方法、話術等；上層會從更加核心的視角出發，例如客戶數量、品質分析能力等。

此時，培訓部門需要綜合收集這些意見，從中進行協調，滿足各方的需求，最終達成一致；若不能達成一致，便需要在培訓方案中分設重點。

持之以恆的溝通，日復一日的努力，為綠葉製藥的業務賦能之路添磚加瓦，直至築就堅實堡壘。每一次成功的業務賦能專案，都是在良性迴圈的業培融合土壤中綻放的錦簇花團。從日常點滴開始，終能結下累累果實。