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為什麼要選這篇? 傳統績效管理模式和思維越來越難以適應複雜多變的商業環境，如何通過敏捷的績效管理來保障組織的戰略落地，成為企業面臨的一大挑戰。由此，okr（objectives and key results，目標與關鍵結果）開始受到全球企業界的關注與推崇。
文｜姚瓊（姚瓊工作室創辦人）
okr源於杜拉克的目標管理（）。從mbo到smart、kpi、bsc，再到okr，這是一段歷經70餘年的目標管理方法論的反覆優化和發展過程。工具和理念都在不斷調整和更新，我們無須爭論工具之間孰優孰劣，而是要看哪個更能支持企業戰略落地，如何更好地融合、搭配或選擇性使用。
根據工作室多年來在中國推廣okr的實踐經驗來看，目前中國企業實施okr大致分為全員okr目標管理、okr與kpi雙軌制管理模式兩種情況。二者的使用場景、實施重點各具特色。
全員okr管理：激發每個員工內驅力
okr是一種企業、團隊、員工個人目標設定與溝通的方法與實踐，同時，還是一種能夠促進員工與團隊協同工作的思維模式。從英特爾到google，okr都是作為全員使用的目標管理方法，來激發員工的內驅力與創造性。
okr漂洋過海來到中國，與之相似的企業使用場景大概有三類—創新型組織、創業型企業、轉型期的傳統企業。在這些場景中，基層員工的參與程度是成敗的關鍵，因此需要特別注意基層員工認知的培訓，採用員工喜歡的方法（如文化活動宣導等）進行導入並激勵員工使用。另外，主管對員工使用okr的輔導與教練也很重要。
第一類：創新型組織，權利下放
創新型組織更為注重扁平化管理，指揮鏈條短，且企業部分資源和權利下放於基層，對基層員工的決策與自主能力要求比較高。採用okr目標管理模式可以讓企業的獨立運作和自我管理更加有效，整體運轉量化有序。這類企業的代表是科技型企業。
大家熟知的字節跳動(抖音)是中國使用okr較早的公司之一。字節跳動從2013年5月開始導入okr，至今已有8年時間。張一鳴認為，okr是確保資訊暢通的核心關鍵，所以他每個季度都會花一兩天制定自己的okr，並將自己的okr分享在內部開發的辦公協作軟體飛書上。
此外，創新型組織大多以知識型員工為主，員工素質與能力均比較高，自我管理能力強，在工作中更希望有創新，挑戰自己的潛力，實現自我價值。okr能夠更好地實現這一點。醫療企業、設計公司等都屬於這一類型。
愛奇藝5000人全部實踐okr已有兩年多，做出很多引領行業的創新嘗試，核心領導團隊始終聚焦重點方向。okr實施幾個季度下來，團隊內逐漸形成一些共通語言，經常會聽到這樣的討論：「這件事的okr是什麼？對使用者的價值何在？夠不夠挑戰？如何體現創新和突破？」這正是okr創新與挑戰的核心價值所在。
第二類：創業型企業，管理體系化
企業在創業過程中往往面臨著很多業務的不確定性、困難和挑戰，另外，創業公司整體管理能力偏弱，很多管理者是按照自己的經驗在管理，缺乏管理方法論。因此，公司在實踐okr時，特別需要關注員工的培訓，讓導入與輔導階段更體系化。
湖南天然工坊是一家2015年成立的年輕公司。管理職能的缺位，在企業人數少的時候還不太明顯，但當企業規模逐漸擴大，在目標執行效率上逐漸感覺吃力。 2019年初，天然工坊在竹妃產品部率先開始okr的導入試點。
產品部用了一年多時間自主推行okr，發現雖有一定成效，但很多細節做得並不好。比如，很多員工只關注kr忘記聚焦o；或者在工作過程中忙於幫助別人完成okr，把自己的工作給遺漏了；還有些員工不敢寫挑戰目標。由於都是自學，員工對okr的理解也不一致，持續深入推進遇到瓶頸。 2020年初，天然工坊決定全員導入系統化的okr。進行過系統化集訓後，天然工坊建立起整體的okr思路和理解，並設置了「雙委機制」負責okr的推行—組成「政委 班委」的okr委員會，政委全權負責學習、活動、okr板塊的人力資源管理，各部門的班委負責推動okr在各部門的落地實踐。簡單來說，政委負責全盤推進，班委負責細節執行。 這次okr導入過後，產品部員工的okr執行積極性、團隊協作能力和工作效率再次得到提高。
第三類：傳統企業轉型期，帶動資源支持
數位時代來臨，許多傳統大型企業開始謀求轉型變革。okr能引導團隊思考，在目標公開透明的情況下，員工更清楚讓自己的工作與企業戰略相一致，相互協調尋找業務的突破點和創新點，帶動整體資源支持和參與公司轉型變革。
2018年12月，「美的集團」進行新一輪組織結構調整和戰略變革，發現依靠kpi或考核無法促進創新或根本性的突破。於是，美的引入okr管理五大戰略專案。戰略組所有成員學習okr，制定出okr後達成共識，同時組織專案組成員完成定期的okr復盤和專案復盤，對相關問題進行分析並給出建議，對專案實施的成果予以總結。 實施okr後，員工不僅改變了工作思維，心態上也發生變化，更有自驅力。okr讓大家形成愉悅的工作氛圍，目標一致，不討價還價；心無旁騖地去戰鬥，最終順利完成戰略專案。
okr與kpi雙軌制：兼顧過程管理與績效考核
除了全員採用okr管理法，中國有些企業還在探索另一種在地實踐方法—okr與kpi雙軌制管理模式。我們在輔導企業過程中發現，大家談到okr時最常提到的一個問題就是okr與kpi的區別與聯繫，畢竟中國企業已使用kpi多年。
毫無疑問，okr與kpi多有不同：kpi考核個人，okr聚焦目標；kpi是靜態的控制思維，okr是動態的自我管理思維；kpi的調整週期基本為一年，okr按季度；kpi通過獎懲實現物質激勵，okr側重營造內驅力。不過，okr與kpi也有相通之處：二者都是在進行目標管理過程中不斷優化出來的工具，都遵循smart法則。
很多企業在轉型期選擇了okr與kpi雙軌制管理這種折中方案。具體來說，採用kpi建立基礎指標、監控日常營運狀態、考核業績；通過okr為每一位員工設定挑戰或過程、成長、創新目標，使精力聚焦，激發員工進行自我的過程管理，最終實現和超越本人的kpi指標，為企業年度戰略目標做出貢獻，同時兼顧個人成長。
2020年3月，我們以線上問卷調查形式進行了一次okr實踐研究調查。在有效樣本中，78%的企業在使用okr後，並未完全放棄kpi。在不同的層級或者部門選擇不同的目標管理模式，目前已經成為可能，而且，越來越多企業體會到了靈活選擇的好處。
我認為，剛起步探索okr的企業可以保持原有管理工具，減少改革的阻力，但需要牢記okr公開、透明、挑戰的基本原則，明確okr實施的基本規則與指引，配合其他工具的特徵，發揮各自的作用。另外，企業在實踐這一方案時，需要注意兩套模式的相容性，考慮實施部門的工作量，切忌造成很多重複性彙報工作和報告，盲目增加員工的工作量，打擊員工使用的積極性。
從實踐來看，我們大致總結了okr與kpi的四種融合使用場景。
場景一：製造與研發部門各行其道
一些傳統製造業採取製造部門沿用kpi、研發和技術部門使用okr的方式。製造部門的工作比較單一、穩定和重複，目標制定後不會有太大變化；研發部門比較注重創新和前瞻性研究探索，用okr可以激發員工的創新，挖掘員工的潛力，有助於提升企業的創新力和競爭力。例如，我們輔導的方太創新中心和伊利研發創新中心等，都屬於這個類型。
伊利的創新中心有很多科學家和博士員工，進行著乳製品與乳酸菌的研究，研發週期非常長，也有可能研發失敗，不太適合用短期kpi衡量其工作成果，而敏捷與不斷調整的okr結構恰好補充了這個部分。
場景二：業務與支援部門分而治之
在很多中大型企業，行銷部門的目標是由財務指標層層分解下來的量化指標，是自上而下分解到個人的、必須完成的承諾型目標，kpi是考核個人業績的最佳工具。中後台是公司的大本營，需要支撐前台的發展，提供服務和支援，很多工作不太好量化，同時又需要員工發揮主動性。因此，可以採取前台使用kpi、中後台使用okr的方式。
中國聯通重慶市分公司作為央企整體混改試點的分支機搆，績效管理在改革過程中暴露了諸多弊端：目標管理不夠體系化，組織和個人的主動性和創造性低，缺乏績效過程管理，「部門牆」問題嚴重。 為了實現混改中向數位化經營轉型的變革，重慶聯通主管班子為公司分步、分批次引入了okr。在2018年二、三季度重點針對11個中後台部門進行試點，在四季度推廣到所有部門和區縣分公司中層管理及以上人員，前台一線人員仍使用kpi。重慶聯通基於oa辦公平台創建了okr平台，實現流程透明和公開。
場景三：知識型與勞務型員工分層管理
知識型員工使用okr，重複性勞動者使用kpi。每家公司都有不同類型的員工，知識型員工與勞務型員工都在自己的職務崗位上做貢獻， 但管理模式不應該一樣。簡單勞動簡單管理，複雜勞動則需要科學與創新管理模式。
同城藝龍公司的客戶服務部門，經理和主管用okr管理，但大批接線員還是會用kpi模式。因為管理者屬於知識型員工，需要階段性創新與變革，需要領導團隊流程的改善與業績的進步，使用okr更加符合工作特點。而接線員的工作模式相對比較簡單重複，有成熟的接電話指標，如接通率、掉線率、首次解決率等kpi指標就可以高效管理。
場景四：知識型員工分階段管理
okr除了挑戰、創新與透明特徵外，還有一個最大特徵：它不是考核工具。企業若要考核知識型員工，我們推薦雙月/季度過程管理用okr、半年度/年度績效考核仍用kpi的模式。
如約翰·杜爾在《》一書中所說，okr是最好的kpi考核的補充，okr在從年度評估轉型到績效過程輔導、跟蹤，以及塑造員工結果導向的行為上，起到了很好的作用。
tcl旗下雷鳥科技成立於2017年，是場景互聯網及aixiot服務平臺。2019年，雷鳥基於「整體規劃，分佈實施，全員參與」三原則，成立okr實施小組，從okr賦能實施、okr管理系統建設、okr文化落地三部分推行okr。 在一次okr復盤會上有管理者提出：「okr、kpi、cts（contract to success，tcl集團的績效管理與員工職業生涯發展工具）並存，我們能不能也發揮一下okr精神，聚焦簡化一下工具？」於是由okr小組領頭，梳理了組織內部績效管理、目標管理和過程管理的工具和流程，打造在地化管理方式。 歷經兩個月的研討和論證，雷鳥科技最終實現了okr的在地化落地：okr作為目標管理和過程管理的工具，與kpi/cts績效管理相輔相成，互為補充。這套管理系統運行至今，成為了雷鳥科技高效運作的核心關鍵。
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okr在中國企業的發展仍處於探索期，也是從傳統kpi到敏捷okr的轉型期。數位時代的企業發展遠遠快於管理領域的研究與發展，因此，我認為okr在中國的發展是一個實踐大於理論、理論來源於實踐的過程。無論全員使用okr還是okr與kpi混合使用，都是良好的實踐，期待更多企業進行目標管理的自我探索。
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