你真的搞懂老闆的期待嗎?
在多年顧問生涯期間，輔導過上千家客戶，從中小型企業、上市櫃公司到跨國集團都有，特別一提的是，由於所輔導內容性質的關係(企業海外投資規劃與佈局)，我都是直接面對企業老闆或高層經營者，輔導之餘總會與客戶吃飯，茶餘飯後聊天時談論最多的就是該公司的主管問題，例如:
「主管很優秀，但無法快速培養出跟他一樣優秀的下屬」
「主管也有自己的業績壓力，實在沒時間及精力進行部屬培育」
「主管確實很用心在帶下屬也願意教，但成效卻不如預期」
「主管認為他們的職責是完成團隊目標績效，員工培育是人資部門要負責，這才是各司其職」
「我們公司的產品與技術真的很有競爭力，但缺的是可用的人才」諸如此類的話題
企業始於人止於人, 員工的工作態度、工作能力及工作方法，皆會影響企業的整體績效，也關係著企業的長久競爭力，所以，團隊目標既要達成，同時也要培育出可用人才，相信是多數公司經營者對主管的『殷切期待』。
具備部屬培育力的管理者，將是企業極為重視的領導能力之一，身為團隊領導者應思考, 如何將「部屬培育」與「提升團隊績效」劃上等號，更聚焦助力於團隊的整體成長(績效&人才養成)。
掌握部屬培育力的四金鑰
所謂的「部屬培育力」，簡單來說就是 : 要教什麼、怎麼教、有效嗎、如何改善等四件事。
一、「要教什麼」
主管之所以能成為主管，一定有其過人之處 : 專業知識技能、豐富實戰經驗、內在素養、企圖心…等，這麼多有價值的東西要如何「快速又精準」的傳授給下屬呢?
肯定不是只出一張嘴就能完成，而是需要有所謂的「培訓材料」，例如: 書面工作流程sop、操作手冊、實戰案例、技能秘笈、表單工具…等，這些都需要具備一項技能才做得到—經驗萃取技術，經驗豐富的主管才能將腦袋裡「無形」的專業和經驗，轉化成「有形」的培訓材料。
二、「怎麼教」
這是最簡單也是最難的! 咦? 這不是很矛盾嗎?
這裡說的簡單是多數主管都認為自己會「教」，而難的是要如何讓他們看清及認同其實他們並不會教，或是教的方式不對。例如: 我有一門課是「高管執教」，是內講師培訓的系列課程之一，宗旨就是企業的「高階主管」都應該是企業內部講師，而且功力要達企業金牌講師的等級，才能高效傳達公司理念、價值觀、戰略目標、未來願景與方向、個人成功秘訣、塑造企業文化、提升團隊凝聚力、培養接班人…等。
但實際上多數企業的內講師是年紀輕及資歷淺的員工、不一定有管理經驗或是本身沒意願當內部講師，是主管指派來的。 試想，若高階主管是培訓效益很好的金牌內講師，對企業的價值及貢獻該有多大呢? 簡言之，不管是種子講師、資深內講師亦或是管理級內講師，都應該提供完整的成長路徑，讓培訓有用、員工有感、企業成長三位一體形成良性循環。
三、「有效嗎」
這邊指的是培訓成效，可以分為四級(l1-l4)
level1：反應評估reaction
level2：學習評估learing
level3：行為評估behavior
level4：結果評估result
通常企業找外部講師來培訓，能做到level 3(behavior 行為改變)已經不錯了，只須結合課後測評，例如：作業、實踐任務，或是行為改變評估維度表，例如:自我檢測表、直屬主管檢測維度表…等，即能做到，但若是主管級的內講師就可以持續觀察學員課後在工作上的應用狀況、實踐是否到位、檢核與改善，再連結目標績效與考核，培訓成效就可以追蹤到level 4(result 結果評估)了。
四、「如何改善」
要讓員工培訓與企業成長真正鏈接在一起，需要長期的關注培訓成效評估，持續的改善與優化，從培訓需求分析、培訓主題的選擇、課程設計、多元培訓模式、線上與線下結合(o2o)，甚至到內講師團隊的管理、績效考核與晉升的連結…等，制度面的升級，讓精心培訓出來的人才有效地為公司所用，好用的人才要留得住，留得住的人才繼續發光發熱與公司一起成長。
身為團隊領導者, 需不斷提升培育部屬的能力, 以期跟上企業升級轉型的腳步, 因應組織成長的速度及企業發展需求。 過程中, 不但能有效提升部屬的競爭力與成就感，更能提升團隊向心力，最終達成個人、組織及企業的三贏局面！ 簡言之，具備『部屬培育力』才是真正的領導者！
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